손실이 나는 것은 알았지만, 어느 제품·어느 거래에서 나는지는 알 수 없었습니다.
식품 OEM A사는 6개월 동안 영업과 생산에서 손실 거래 정리, 가격전략 변경, 인력 재배치, 공정 손실 관리를 실행했습니다. 월매출은 18억원에서 22억원으로, 제조원가율은 87%에서 83%로 바뀌었습니다.
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도입 전 문제
재무보고용 결산으로는 원인을 설명할 수 없었습니다
연매출 250억원 규모의 A사는 다수의 공정에서 자재 구성이 다양한 제품을 소량씩 생산합니다. 재료비가 원가의 약 80%를 차지하는 구조에서 영업손실이 이어졌지만, 그 원인을 설명할 정보가 없었습니다.
월 결산은 재무보고 중심이었고, 제품·고객의 수익성과 생산성은 부서별 단순 보고로 제한적으로만 파악됐습니다. 자재와 작업자의 생산성은 엑셀로 실적을 집계하는 수준이어서, 표준과 실적의 차이나 그 원인을 분석할 관리 기준이 없었습니다.
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확인한 정보
조치를 취하려면 먼저 구분돼야 했던 것
영업과 생산이 무엇을 바꿔야 하는지 정하려면 먼저 다음이 구분돼야 했습니다.
- 어느 거래가 손실을 내고 있는지
- 어느 생산라인의 수익성이 높은지
- 공정 중 불량과 자재 손실이 표준 기준을 얼마나 넘는지
- 품목별 작업이 기준 목표시간을 얼마나 넘는지
제품·거래처별 원가와 수익성, 공정별 손실과 작업 생산성 분석이 이 질문에 답하는 자료가 됐습니다.
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고객의 판단과 실행
영업은 거래와 가격을, 생산은 인력과 기준을 바꿨습니다
영업
손실이 발생하는 거래를 중단했습니다. 경쟁력 있는 가격을 활용해 신규 고객을 확보하고, 가격전략을 바꿨습니다.
원문 표현: 판매믹스 개선생산
수익성이 높은 생산라인에 인력을 재배치했습니다. 공정 중 불량과 자재 손실을 식별해 표준 기준을 초과하는 불량을 관리하고, 품목·생산 기준의 목표 작업시간으로 작업팀의 생산성을 관리했습니다. 중요도가 높은 생산 프로세스를 개선하고 작업방식을 바꿨습니다.
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관찰된 성과 · 6개월
월매출 18억에서 22억원, 제조원가율 87%에서 83%
도입 6개월 시점의 비교에서 월매출은 18억원에서 22억원으로 22% 증가했고, 제조원가율은 87%에서 83%로 4%p 낮아졌습니다. 월매출은 도입 후 2개월차에 16억원까지 낮아졌다가 3개월차부터 다시 늘어 6개월차에 22억원이 됐습니다.
월매출 · 도입 시점부터 6개월
단위: 억원 · 원자료 반올림 값지표: 월매출 · 기간: 도입 시점 → 도입 후 6개월 · 고객사 발표자료의 그래프 값. 같은 기간의 월 이익 추이는 지표 정의 확인 후 게재합니다. 월매출18억22억원+22%도입 시점 → 6개월제조원가율87%83%−4%p도입 시점 → 6개월월 이익지표 정의 확인 후 게재공헌이익·영업이익 표기가 자료마다 달라 보류 - 5
지속적인 활용
결산자료가 부서의 실행 기준이 됐습니다
영업·생산·구매·품질 부서의 관리자들은 매월 정기 결산자료로 부서 성과를 점검하고, 이익을 높이기 위해 필요한 조치를 파악하는 실적관리를 시작했습니다. 분석이 보고에 머무르지 않고 다음 달 각 부서가 무엇을 바꿀지 정하는 기준으로 쓰였습니다.
“각 영업, 생산, 구매, 품질 부서의 관리자들은 매월 정기 결산 자료를 통해 부서의 성과를 점검하고, 이익을 높이기 위해 필요한 조치를 파악하여 실적 관리를 시작했습니다.”
식품 제조 OEM A사 대표발표자료 수록 발언
활용 영역
우리 회사의 손실 거래는 어디에 있을까요?
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본 사례는 고객사의 도입 당시 운영자료와 발표자료를 바탕으로 작성했습니다. 성과에는 소프트웨어가 제공한 정보와 함께 고객사가 실행한 가격·거래조건·생산운영의 변경, 그리고 도입 지원과 전문가 협업이 반영돼 있습니다. 결과는 도입 범위와 운영 환경에 따라 달라질 수 있습니다. 금액은 원자료의 반올림 값입니다.