판매단가를 정하려면, 재료비 외의 비용도 알아야 했습니다.

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   도입 배경

   매출은 알았지만 영업이익은 몰랐습니다

   영업을 관리하면서 매출실적뿐 아니라 정확한 영업이익을 파악할 필요가 있었습니다. 주요 원재료 비용이 제품원가에 큰 영향을 미치는 제품이라, 부수적으로 들어가는 부자재와 인건비 등 제조원가까지 정확해야 판매단가를 명확히 정할 수 있었습니다. 생산관리자의 성과지표(KPI)로 쓸 신뢰할 수 있는 누적자료도 필요했습니다.

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   확인한 정보

   제품별로 판매량 대비 수익률이 구분됐습니다

   • 판매량 대비 수익률을 제품별로 구분해 볼 수 있게 됐습니다.
   • 부자재·인건비를 포함한 제조원가를 기준으로 판매단가를 검토할 수 있게 됐습니다.
   • 생산관리자 평가에 쓸 수 있는 누적 성과자료가 쌓였습니다.
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   고객의 판단과 실행

   영업·인력·조직에서 같은 자료를 기준으로 삼았습니다

   영업

   판매량을 늘릴지, 단가를 높일지 제품별로 구분해 영업했습니다. 물량 조정과 공급가 조정을 실행했습니다.

   인력

   필요한 인원(TO)을 정해, 막연한 인력충원을 하지 않게 됐습니다.

   조직

   KPI 지표를 선정해 승진과 성과의 기준을 명확히 했습니다. 관리자는 분석자료를 근거로 업무를 지시하고, 직원의 근무평점을 관리했습니다.

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   관찰된 성과 · 인터뷰가 설명하는 변화

   이익이 늘어, 창업 후 처음으로 성과급을 지급했습니다

   • 영업 접근이 쉬워졌습니다. 어떤 제품에서 물량을, 어떤 제품에서 단가를 볼지 분명해졌기 때문입니다.
   • 물량 조정과 공급가 조정이 수익 발생에 크게 기여했습니다.
   • 이익이 늘어 창업 후 처음으로 성과급을 지급했습니다.
   • 성과관리가 명확해지고 업무지시가 분명해졌습니다.

   이 인터뷰에는 매출·이익 금액과 비교기간이 없습니다. 다른 자료의 수치를 붙이지 않았습니다.

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   지속적인 활용과 다음 목표

   다음 목표는 일 단위 성과분석입니다

   인터뷰 당시 와이제이푸드는 함께 진행하던 생산관리시스템(MES)과 원가 솔루션을 연동해 일 단위 성과분석을 목표로 하고 있었습니다. (인터뷰 시점의 향후 계획입니다.)

   판매량을 늘릴지, 단가를 높일지 제품별로 구분해서 영업하게 됐습니다. 그 결과 창업 후 처음으로 성과급을 지급할 수 있었습니다.

본 인터뷰는 고객사 담당자의 인터뷰를 바탕으로 작성했습니다. 성과에는 소프트웨어가 제공한 정보와 함께 고객사가 실행한 물량·공급가 조정, 인력·성과관리 변경이 반영돼 있습니다. 결과는 도입 범위와 운영 환경에 따라 달라질 수 있습니다.