ERP는 있었습니다. 그런데 제품별 원가는 엑셀의 표준 방식으로 계산하고 있었습니다.

1. 1

   도입 전 문제

   매출은 늘었는데 이익은 기대만큼 늘지 않았습니다

   S사는 5개 생산라인에서 120종 이상의 제품을 생산하는 식품 OEM 기업입니다. ERP를 효과적으로 활용하고 있었지만, 개별 제품의 원가는 엑셀에서 단순한 표준 방식으로 계산했습니다.

   매출이 성장하는 만큼 이익이 늘지 않자, 경영진은 기존 원가 계산 방식이 제품별 수익성을 제대로 보여주고 있는지 의심하기 시작했습니다.

2. 2

   확인한 정보

   알고 있던 수익성과 계산된 수익성이 달랐습니다

   알고 있던 것	분석에서 확인된 것
   제품 C의 수익률은 10%	실제 수익률은 4%
   고객 B는 전체 매출의 15%를 차지하는 주요 고객	고객 B의 수익성은 1%
   일부 제품은 가격경쟁력이 없다	그 제품 중 가격경쟁력이 높은 제품이 있다

   자료는 이 차이를, 엑셀의 단순 계산에서 생긴 원가 왜곡이 가격결정에 영향을 미친 결과로 설명합니다. 10% → 4%는 도입 후 수익성이 나빠진 것이 아니라, 기존 인식과 분석 결과의 차이입니다.

3. 3

   고객의 판단과 실행

   모든 제품에 같은 전략을 쓰지 않았습니다

   즉시 조치

   제품 C의 고객사와 판매가격을 협상했습니다.

   중기 조치

   고객 B에 대해서는 제품별로 가격을 협상하고, 재료 대체를 함께 협의했습니다.

   판매 확대

   가격경쟁력이 확인된 제품은 판매량을 늘려 시장점유율을 높였습니다.

   일괄 가격 인상이나 무조건적인 매출 확대가 아니라, 제품과 고객의 수익성에 따라 서로 다른 전략을 실행했습니다.

4. 4

   관찰된 성과 · 도입 전후 비교

   연매출 2배, 연간 영업이익 4배, 영업이익률 5%p 상승

   자료의 도입 전후 비교에서 연매출은 200억원에서 400억원으로 2배, 연간 영업이익은 10억원에서 40억원으로 4배가 됐습니다. 영업이익률은 5%에서 10%로 5%p 높아졌습니다.

   연매출과 연간 영업이익 · 도입 전 → 도입 후

   단위: 억원 · 원자료 반올림 값

   연매출연간 영업이익

   연매출

   200억→400억원2배

   도입 전 → 도입 후

   연간 영업이익

   10억→40억원4배

   도입 전 → 도입 후

   영업이익률

   5%→10%+5%p

   도입 전 → 도입 후
5. 5

   지속적인 활용

   협상 테이블에 원가를 가져갔습니다

   가격 협상에서 실제 원가를 정확히 아는 것은 협상을 이어가고 고객을 설득하는 근거가 됐습니다. 무엇을 더 팔고 어느 고객과 가격을 다시 협의해야 하는지 판단하는 기준을 확보한 것이, 숫자보다 앞서는 변화입니다.

   “기존에 알고 있던 원가와 상당히 달라 수익성이 지나치게 낮은 제품에 대해서는 고객사와의 협의를 통해 가격을 인상하였습니다. 이러한 가격 협상에서 실제 원가를 정확히 파악하는 것은 협상을 지속하고 고객을 설득하는 데 유리하게 작용했습니다.”

본 사례는 고객사의 도입 당시 운영자료와 발표자료를 바탕으로 작성했습니다. 성과에는 소프트웨어가 제공한 정보와 함께 고객사가 실행한 가격·거래조건·생산운영의 변경, 그리고 도입 지원과 전문가 협업이 반영돼 있습니다. 결과는 도입 범위와 운영 환경에 따라 달라질 수 있습니다. 금액은 원자료의 반올림 값입니다.