매출 1등 거래처가 이익 1등은 아닙니다

A사는 매출 3억 원, B사는 2억 4천만 원입니다. 그런데 서비스 활동까지 추적하면 A가 남기는 이익은 3,900만 원, B는 6,900만 원입니다. 이 글에서는 이 금액을 ‘서비스비 반영 거래처 이익’이라고 부릅니다. 거래처에 귀속되는 고정판매비만 빼는 고객기여이익보다 한 걸음 더 들어가, 주문·배송·품질·영업지원 활동에 드는 비용까지 뺀 값입니다. A도 3,900만 원을 기여하므로 정리 대상으로 단정할 수는 없지만, 같은 매출 1원당 남기는 금액과 조직이 투입하는 일이 크게 다릅니다.

제품비와 고객서비스비를 겹쳐 빼지 않습니다

제품 변동비에는 재료·변동가공비만 넣고, 아래 주문처리·배송·품질·영업지원은 별도 활동비로 계산했습니다. 그래서 표의 제품 공헌이익은 변동판매비를 빼기 전 값(제조공헌이익)입니다. 배송비가 제품 변동비에 이미 포함됐다면 고객서비스비에서 다시 차감하면 안 됩니다.

활동량에 단가를 곱하면 서비스비가 재현됩니다

A사는 매출은 크지만 주문과 배송이 잘게 쪼개지고 품질 대응도 길어, 제품 공헌이익 1억 500만 원의 절반이 넘는 5,400만 원을 서비스 활동에 씁니다. 영업 목표를 매출만으로 두면 이 차이가 보이지 않습니다.

A사와 협상할 네 가지 대안

가격 행은 판매수량과 회수 조건이 같다는 가정의 매출 증가이고, 나머지 행은 활동 감소량을 원가율로 환산한 효과입니다. 환산 효과는 곧바로 현금 이익이 아닙니다. 활동단가는 소비 자원의 교육용 원가율입니다. 활동량 감소가 즉시 현금 절감이 되려면 배송처럼 실제 변동지출이 줄거나, 확보된 인력시간을 다른 수익 활동에 쓰거나, 계약·인력을 실제로 조정해야 합니다. 효과를 단순 합산하면 안 됩니다. MOQ가 배송 횟수도 줄인다면 같은 효과를 두 번 셀 수 있습니다. A사에는 먼저 월 75회 배송 중 25회를 묶어 월 50회로 줄이는 방안을 2개월 시험하고 납기준수율과 서비스비 반영 거래처 이익을 함께 보자는 제안이 관계 위험과 효과 사이의 균형이 좋습니다.

월결산을 고객·제품 결정으로 연결하는 법에서 이 분석이 언제 시작되는지 볼 수 있고, 매달 같은 표로 거래처를 네 칸에 나눠 관리하는 방법은 배움터의 제품별·거래처별 수익성 관리 방법에 있습니다.

출처

고객수익성의 일반 원리는 ACCA의 활동기준관리 해설을 참고했습니다. 회사·거래처와 숫자는 교육용 가상 사례입니다.