유휴 생산능력 비용을 제품에 얹으면 생기는 일

현장이 같은 1,000개를 더 짧은 시간에 만들었는데 제품원가가 올랐다고 보고된다면, 시간당 원가와 단위원가를 섞었을 가능성이 큽니다. 효율 개선과 수요 감소를 분리하지 않으면 잘한 현장을 벌주고, 비어 있는 설비의 비용을 제품 탓으로 돌리게 됩니다.

효율 개선은 시간당 금액을 올려도 단위원가를 올리지 않습니다

시간당 금액은 25% 올랐지만 제품 한 개가 쓰는 시간이 20% 줄어 단위원가는 같습니다. 개선 효과를 보려면 절약한 200시간을 다른 주문에 쓰거나 유휴시간으로 분리해 후속 결정을 내려야 합니다.

수요 감소는 다른 이야기입니다

같은 1,000시간을 쓸 수 있는데 주문 감소로 800개만 만들고 단위당 1시간을 썼다면 실제시간 배부 단위원가는 50,000원입니다. 제품이 더 비효율적이어서가 아니라 200시간이 비었기 때문입니다. 정상 배부액은 800시간×40,000원=3,200만 원이고 유휴비는 200시간×40,000원=800만 원입니다. 이 800만 원을 800개에 다시 얹어 가격을 올리면 주문이 더 줄 수 있습니다.

실제가능능력에서 유휴비를 대사합니다

이론상 24시간 가동 가능량을 분모로 쓰지 않았습니다. 계획정비, 교대, 휴식처럼 정상 운영에 필요한 시간을 제외한 실제가능능력 3,400시간을 경영자가 승인했다는 가정입니다.

결정마다 관련 금액이 달라집니다

재무보고 계산은 목적이 다릅니다

IAS 2는 고정 제조간접비를 정상 생산능력에 기초해 배부하고 비정상적으로 낮은 생산 때문에 단위당 배부액이 커지지 않도록 설명합니다. 이는 재고 평가의 원칙입니다. 위 역량원가 표는 내부의 가격·외주·설비 결정을 위한 교육용 관리 계산입니다. 두 표의 분모와 용도를 같다고 간주하지 않습니다.

특별주문 사례와 배움터의 관련원가와 기회원가에서 유휴시간의 대체용도를 이어서 판단할 수 있습니다. 같은 문제를 빵집 이야기로 읽으려면 원가 시리즈 5편 놀고 있는 오븐의 비용은 누구 탓인가를 보세요.

출처

재무보고 설명은 IAS 2 재고자산 문단 13의 정상 생산능력 원칙을 참고했습니다. 역량원가 수치는 교육용 가상 사례입니다.